从贝塔斯曼的中国故事学什么？

　　编者按 近日，贝塔斯曼关闭二十一世纪锦绣图书连锁有限公司旗下的36家门店以及终止其中国书友会业务引起了媒体的广泛关注。本报6月25日头版发表的记者陈刚撰写的《贝塔斯曼为何败走中国书业》一文，引起了海内外书业人士的高度重视，被普遍认为是分析贝塔斯曼10年中国市场历程中较深入、较有思想的一篇文章。英国权威行业媒体《书商》杂志、德国《图书商报》获得本报授权后予以了转载。 

　　保罗·理查森教授是英国著名的出版专家，长期致力于全球出版集团的战略研究和发展中国家出版业的研究。在阅读了《贝塔斯曼为何败走中国书业》一文后专为本报撰写了下面刊登的这篇文章。保罗基本同意陈刚对贝塔斯曼中国故事的分析。但他认为，贝塔斯曼的中国际遇，并不意味着西方出版集团不是中国出版业的强劲对手，因为中国的出版集团还太弱小，而且没有掌握新技术，也没有国际贸易经验。另外，他还特别为一些国内出版机构进入海外市场提出了建议。 

　　必须加强风险管理的意识和能力，必须有较强的应变能力，要慎重投资海外市场。不但要有合适的当地合作伙伴，还要独立掌握当地政府在市场运作和需求方面的各种信息。 

　　针对贝塔斯曼关闭与二十一世纪锦绣图书连锁有限公司合作经营的36家门店，以及其后宣布终止中国书友会业务的消息，中国和西方媒体纷纷给予浓墨重彩的报道，对背后的种种猜想也甚嚣尘上。然而，这并不是什么值得大书特书的事件。事实上，问题不在于为什么贝塔斯曼零售业务失利，而在于其为什么首先选择在中国开展如此小规模的书店业务。 

　　在所有媒体报道中，最有趣的一篇是《出版商务周报》发表于6月25日的《贝塔斯曼为何败走中国书业》一文。这篇文章分析了事件背后的原因，并举证表明，贝塔斯曼进入中国图书零售市场本身就是一个错误。尽管在这个市场经历了10年的摸索，但是贝塔斯曼依然没能将其门店业务与书友会、网络零售业务整合起来，由此背负了沉重的成本负担，陷入呆板的管理桎梏。作为一家外企，它对中国市场的复杂性和挑战性缺乏足够的认识。 

　　结果似乎很黯淡，不过，事情究竟有多严重？中西方的出版传媒集团能够从中学到什么？ 

　　首先，这和贝塔斯曼的企业性质有关。和培生、励德·爱思唯尔等大型集团不同，贝塔斯曼不是一家上市公司，而是一家家族企业。这种所有制有利的一面是，它可以不受制于股市的起伏，能对企业长远的战略有所规划，例如对中国长达10多年的投资；不利的一面是，它的行动和反应速度不够快，尤其是遇到问题时。如果换成是培生集团，它绝不会进入中国的图书零售行业，即使进入了，它也能更快地认识到错误，并迅速纠正。 

　　其次和贝塔斯曼的规模有关。2007年，贝塔斯曼集团收入为187.58亿欧元，运营利润率在10％以下。旗下有五大主营业务，包括RTL（贝塔斯曼持有90％的股份）——欧洲最大的电视、广播和娱乐产品制造商，古纳雅尔（贝塔斯曼持75％的股份）——欧洲最大的杂志出版集团，兰登书屋（贝塔斯曼全资子公司）——全球最大的大众图书出版商，索尼BMG（贝塔斯曼持有50％的股份）——世界最大的音乐集团之一，欧唯特（贝塔斯曼全资子公司）——全球最大的印刷厂商和媒体服务商之一，以及直接集团（贝塔斯曼全资子公司）——世界最大的图书媒体俱乐部。二十一世纪图书连锁股份公司、中国书友会和网上书店都是贝塔斯曼直接集团旗下的业务。 

　　从贝塔斯曼集团的销售额和利润角度分析，我们可以了解得更透彻一些。（见下表） 

　　显而易见，二十一世纪锦绣图书连锁有限公司仅仅是贝塔斯曼帝国非常小的一部分业务，关闭它丝毫无损集团的发展，同样也不影响其对中国市场的长期投资规划。当然，这个事件依然产生了物理层面的影响，没有哪家大公司甘愿承认自己犯了一个错误。总而言之，和贝塔斯曼整个业务相比而言，中国书友会业务和门店业务只是九牛一毛。 

　　一个有趣的问题是时机的选择——为什么他们选择在这个时候关闭书友会业务呢？回答是：贝塔斯曼新总裁上任，他将对整个集团的业务做一番调整。今年1月，曾经是欧唯特总裁的哈姆特·奥斯特洛夫斯基接任了贝塔斯曼集团总裁一职。新官上任三把火，他需要做点什么。2008年5月，兰登书屋总裁皮特·奥尔森离任，由奥斯特洛夫斯基在欧唯特任职期间的得力助手马柯斯·多尔接任。官方的解释是，皮特·奥尔森希望有一个职业上的转变，不过事实确实摆在眼前，兰登书屋美国2007年的表现很糟糕。据称，奥尔森与负责英国、澳大利亚和欧洲业务的兰登书屋的另一位领导人吉尔·瑞巴克之间有分歧，因此，奥尔森出局了。奥斯特洛夫斯基接着需要清理表现不好的业务板块，尤其是利润贡献率最低的直接集团。因此，二十一世纪锦绣和中国书友会业务也出局了。 

　　与此同时，奥斯特洛夫斯基清晰地意识到，传统的图书俱乐部模式受到了网络零售商的冲击，后者通常提供更低的折扣。《贝塔斯曼为何败走中国书业》一文分析了在中国环境下图书俱乐部的失利原因，但这不是孤立的现象。贝塔斯曼正在试图出售其法国俱乐部，看来他们似乎要退出图书俱乐部这项业务了。 

　　那么，从这件事中，我们可以学到什么？ 

　　1. 增强风险管理意识 

　　在市场经济下，任何一家成功的企业都需要承担风险。然而，风险必须是可以管理的。进入新的市场或者尝试新的业务本身就是一项风险，而当两者兼具，风险系数就更高了。在尝试风险之前，有两点需要确保。首先，一旦事情进展不顺，不会牵制整体业务。在贝塔斯曼事件中，尽管他们损失了钱财，不过还不足以动全身。其次，一旦进展不顺，需要反应迅速。在二十一世纪连锁和图书俱乐部事件上，贝塔斯曼的反应时间似乎过长，没能及时扭转颓势。 

　　2. 慎重投资海外市场  

　　在境外投资业务是一项挑战，尤其是当境外的文化和市场条件对公司而言完全陌生。一家德国公司要想在北美运营，日本或者印度企业想要在中国经营，都会面临这个挑战，反之亦然。现在，一些中国出版商开始在西方市场投资，例如中国出版集团公司、科学出版集团和中国青年出版总社国际分社。无论他们在国内表现多么优秀，投资境外都会面临相当的障碍和困难。 

　　此外，还有两点必要的准备工作。首先，你必须在当地有合适的合作伙伴。对于贝塔斯曼，正如陈刚在文章中所说，或许没有选对合作伙伴；其次，你需要独立掌握当地政府在市场运作和市场需求方面的信息。 

　　3. 西方出版商依然是中国同行的强劲对手 

　　《贝塔斯曼败走中国书业》一文在结尾处引述浙江新华书店集团董事长周立伟的话，说西方出版商并不可怕。我不同意这样的看法。当然，也许周立伟的意思是说，在中国市场，西方零售商根本不是中国零售商的对手。对中国出版商而言，西方出版商依然是其最强大的对手。贝塔斯曼的确用错了一招，不过这只是小错，并不意味着他们就会退出中国市场。推而广之，其他的大型出版集团亦如此，他们依然非常强大。排名前40位的全球出版商中，8家来自美国，6家来自英国，来自德国和日本的分别有5家，来自法国和西班牙的分别是4家，来自加拿大和荷兰的分别有两家，芬兰、瑞典和比利时分别贡献1家。唯独没有来自中国的，尽管中国的国内市场巨大。中国的出版集团不仅弱小，而且不具备在新技术或者国际贸易方面的经验。